Pasos para realizar una planeación estratégica
Paso1. Se requiere del concurso de opiniones, puntos de vista, aspiraciones e inquietudes. Por lo general, son los integrantes del cuerpo directivo de una organización quienes tienen claridad y responsabilidad sobre estos asuntos.
Paso 2. Consiste en verificar los insumos de la organización: personas, capital, habilidades administrativas y técnicas, y metas de los demandantes.
Paso 3. Punto de partida para determinar dónde se encuentra la organización y hacia dónde debe ir. La alta dirección concreta el propósito básico de la empresa y clarifica la orientación geográfica de la misma. Asimismo, los administradores evalúan la situación competitiva de la empresa.
Paso 4. Por lo regular, los gerentes de alto nivel configuran el perfil de una empresa, por lo que su orientación es importante para formular la estrategia. Ellos establecen el clima organizacional y determinan la dirección de la empresa. Por consiguiente, sus valores, preferencias y actitudes hacia los riesgos deben examinarse con cuidado, debido a que repercuten sobre la estrategia.
Paso 5. Otro punto a tratar es la definición de la filosofía organizacional. En este orden, se le pregunta al grupo cómo iniciaría la misión de la organización. De esto se desprenderán varias opiniones y discusiones, hasta llegar a un consenso. No olvidemos que la planeación tiene su esencia en un elemento filosófico, a partir de conceptos como el fin último y la razón de la existencia organizacional (misión), lineamientos y directrices, normas y logros que habrán de planearse (objetivos, políticas y metas) para el diseño e implantación del plan.
Paso 6. La declaración de la misión dirige los esfuerzos de la organización, define sus líneas de operación y ayuda a determinar sus alcances. No existe un tipo único de declaración de la misión, son tan variadas como las organizaciones que representan.
Paso 7. Las decisiones y cambios generados en el ambiente externo a una organización repercuten en ella, así como los que se dan al interior influirán sobre el medio en el que está inmersa. Esta correlación deberá ser estudiada con todo cuidado, con el fin de diseñar para la organización los mecanismos que le permitan obtener el mejor provecho de las condiciones tanto internas como externas.
Paso 7.1. Cuando se lleva a cabo un proceso de planeación estratégica, es indispensable hacer un diagnóstico de cómo se encuentra la organización al interior, para encontrar sus fortalezas y debilidades, esto permitirá dar un mejor panorama y dirigir recursos y prioridades para mantener o perfeccionar las áreas en las que la organización se encuentra fuerte. Además ayuda a priorizar las debilidades (se atiende lo importante y no lo urgente).
Para realizar el análisis interno, es necesario allegarse de información referente a la organización. El reto es identificar la información realmente importante para disponer de ella, de tal suerte que sea de rápido acceso y confiable. De esta manera se tendrán elementos suficientes para emitir un juicio acerca del estado de la organización. Es deseable, asimismo, que existan indicadores de tipo cuantitativo, aunque en ocasiones habrá que realizar diagnósticos basados sobre cuestiones cualitativas. Finalmente, en este medio interno se evalúan la producción, operaciones, compras, mercadotecnia, productos y servicios, así como los recursos humanos y financieros, imagen de la compañía, estructura, clima de la organización, sistema de planeación y control de las relaciones con los clientes.
Paso 7.2. El análisis del medio en el que se desenvuelve la organización y del que también se hará un diagnóstico conduce a la identificación de las fuerzas y tendencias que, originadas en el exterior de la empresa, pueden afectarla de manera positiva (oportunidades) o negativa (riesgos o amenazas). Se puede decir que el procedimiento general de este tipo de análisis consiste en partir de las tendencias pasadas y tomar en cuenta el panorama de las posibilidades futuras. Las fuerzas más importantes que derivan del medio externo son tecnológicas, económicas, políticas, sociales, demográficas, legales, geográficas, etcétera. Debe explorarse el ambiente externo en busca de avances tecnológicos, productos y servicios en el mercado, así como otros factores necesarios para determinar la situación competitiva de la empresa.
A manera de ejemplo, citamos a continuación algunas categorías de fuerzas más importantes que derivan del medio externo
Paso 8. A partir del diagnóstico y mediante una discusión seria, el grupo de planeación deberá llegar a un consenso sobre las fortalezas, debilidades, riesgos y oportunidades que se le presenten a la organización. Para ello, antes tuvo que realizar en el análisis del ambiente un estudio de recursos y de brecha. El primero consiste en revisar las principales destrezas y recursos disponibles para cerrar las brechas estratégicas; y el segundo, en comparar los objetivos, estrategias y recursos de la organización, con las oportunidades y amenazas del ambiente, a fin de determinar el grado de cambio requerido en la estrategia. Así, una vez que se tenga el consenso, este punto deberá someterse a votación, tanto los factores críticos como la prioridad que se le habrá de asignar a unos en relación con el resto. Dicho de otra forma, el grupo de planeación deberá llegar a un acuerdo sobre cuál es su mayor fortaleza, cuál su mayor debilidad, cuál la segunda, y así sucesivamente. Lo mismo se debe realizar con los riesgos y oportunidades. Para determinar las fortalezas, debilidades, oportunidades y riesgos, y en consecuencia la estrategia a seguir, el grupo de planeación puede auxiliarse de la matriz FODA.
Paso 9. Ha llegado el momento de responder a las interrogantes ¿a dónde queremos llegar? y ¿cómo lo podríamos hacer? Mediante la propuesta de acciones concretas, habrá que detallar los pasos para responder satisfactoriamente estas cuestiones. Generar alternativas estratégicas es identificar las opciones sobre las cuales se puede construir una nueva estrategia, y se desarrollan con base en un análisis de los ambientes externo e interno. Una organización puede utilizar muchas clases de estrategias: diversificar ampliando la operación a mercados nuevos y más rentables, o internacionalizarse y ampliar la operación a otros países.
En el contexto de la planeación, la estrategia se basa en la hipótesis de que es posible prever algunos cambios en el entorno. En este supuesto, a partir de las estrategias se pueden tomar decisiones concretas y actuar, anticipándose a los cambios que se avecinan. Para decidir si se sigue o no una estrategia de planeamiento, hay que considerar varios factores relacionados con la exactitud del pronóstico, capacidad de actuar y estrategia de los competidores. El éxito de la estrategia de planeamiento exige no sólo un pronóstico acertado, sino también la capacidad de actuar eficazmente con arreglo para éste, para lo cual habrán de considerarse las siguientes interrogantes: ¿cuenta la organización con los recursos humanos y materiales que hacen falta?, ¿hay tiempo suficiente para planificar adecuadamente?
Actualmente existen numerosas técnicas que ayudan a los directores a definir estrategias, algunas de carácter cualitativo o cuantitativo y otras bastante sofisticadas (tormenta de ideas, árboles de decisión, análisis de sensibilidad y métodos simples). Asimismo, se cuenta con matrices que muestran la relación entre las variables decisivas (por ejemplo, el Boston Consulting Group desarrolló la matriz de portafolio de negocios).
La formulación de estrategias es una parte del ejercicio de planeación que puede realizarse a varios niveles y con la participación de verdaderos expertos en técnicas analíticas, ya que el manejo de éstas no suele formar parte del acervo de conocimientos de todos los integrantes del cuerpo de una organización.
Paso 10. Es la evaluación de las opciones en términos de los valores y objetivos de los accionistas, es decir, la evaluación de la administración, recursos disponibles, oportunidades ambientales y amenazas, con el fin de identificar las que mejor satisfagan todas estas demandas. Antes de elegir, se evaluará con cuidado las diversas estrategias. Las selecciones estratégicas se deben considerar de acuerdo con los riesgos existentes en una decisión particular. Quizá no se puedan aprovechar algunas oportunidades rentables debido a que un fracaso en una operación riesgosa podría provocar la quiebra de la empresa. Otro elemento crítico en la elección de una estrategia es la habilidad para escoger el momento oportuno. Incluso el mejor producto puede fracasar si se introduce al mercado en un momento inadecuado. Además, se debe tomar en consideración la reacción de los competidores.
Punto 11. Después de haber diseñado las estrategias y evaluado los factores de la organización (recursos humanos, tecnológicos, financieros, estructura organizacional, etcétera), se tiene la posibilidad de elaborar el plan estratégico (definir y priorizar problemas a resolver, plantear soluciones, determinar las responsabilidades, asignar recursos, establecer la forma y periodo para medir los avances). Finalmente, una vez diseñado el plan, debemos responder las siguientes interrogantes: ¿quién lo va a implantar?, ¿cómo lo va a implantar?, ¿cuándo estará implantado?, ¿cuánto va a costar?